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SAP西曼:SAP员工可以留长发上班
2007-09-10         来源:搜狐IT       [我要评论]
在很多人眼里,德国公司就跟德国人一样,往往严谨认真,对任何事情都是一丝不苟。但是,微软公司董事会主席比尔盖茨在访问过SAP公司沃多...
          在很多人眼里,德国公司就跟德国人一样,往往严谨认真,对任何事情都是一丝不苟。但是,微软公司董事会主席比尔盖茨在访问过SAP公司沃多夫总部后,曾这样评价:“SAP与微软的风格相似——年轻、热情、勤奋。”

  作为全球最大的ERP及管理软件企业,SAP公司更像是一个美国硅谷式的公司。SAP大中华区总裁西曼在接受记者采访时说:“我们的员工可以留长头发,可以穿体恤衫和蓝色牛仔裤,可以在一天的任何时间上班,可以在公司的咖啡屋里享受到免费的食物,骑自行车上班的人甚至可以在办公室里洗淋浴。”

  然而就是在这些“自由散漫”的背后,支持SAP获得巨大成功的却是其30年如一日“一成不变”的ERP及管理软件产品。用西曼的话说:“30年来,SAP一直是工业界著名的偏执狂:坚持其认定的技术发展方向、坚持制造完美的产品、坚持专著于企业应用市场。”

  ■成功源于30年如一日的专注

  如今,SAP所取得的成功已经在业界传为一种神话,其30年如一日专注于一种产品却能不断赢得市场的神奇经历更是为人们所津津乐道。

  当记者问道,SAP会考虑改变这种“30年如一日只作一种产品的局面”时,西曼听了连连摇头:“不会,绝对不会!”

  西曼强调:“不论市场如何变化,哪怕面对挫折,这一点我们也从来没有放弃过。”

  西曼解释说:“我们的观点是,企业不应当被迫改头换面成为一个所谓的电子商务企业,而应当通过对公司已有项目的继续投入,并充分调动公司的核心竞争力的方法来创造价值。”

  按照西曼的逻辑,虽然各个国家之间有不同的制度和规定,但全球的企业在基本面上都是相似的,因为企业有一种共同的逻辑和追求——赢利,而各国企业赢利背后的内容也是一样的,起码70%~80%是一样的,只有剩下的20%要考虑到本地的特殊需求。一个企业运作成功,无非是需要降低成本、提高销售额、保持可持续发展的能力。SAP产品中很大一部分包含了全球企业管理上的共性,然后再加上适合各地不同情况的成分。我们很早就建立起了国际业务,在全球各地我们都做得十分成功。

  谈到SAP之所以会这么成功的秘诀,西曼把它主要归结为三点:专注、人才和机遇。

  西曼说,SAP的成功正如大家所知道的那样,首先就是源于SAP的专注性,SAP从一开始就把它的焦点放在应用软件产品的开发上,这个专注性为将来的成功铺垫了很多基础,也为SAP的行业经验和技术专长的积累创造了条件。

  其次,西曼认为,是因为SAP能够吸引天才,能够吸引有能力的人。“有时候,在软件行业拥有天才型的人才比拥有很多经验更重要。”西曼这样说。

  至于第三点,西曼也不得不承认,SAP的成功的确有一定的运气成分存在。西曼表示,应该是天时,地利,人和吧,任何公司从一个小公司发展成一个大公司是要靠一点运气的。“SAP在过去很明智地把握住了几个阶段带来的机遇,得到了迅猛的发展。同时,SAP对策略方向的调整也很迅速,到目前为止,如果需要的话,我们可以在一周内对整个发展方向作出相应的变革。”

  最后,西曼总结说,SAP成功的关键在于我们很雄心勃勃,我们也一直对未来市场的增长和成长非常看好,也非常有信心。另一点来自SAP的很强的责任感,许多大型的公司,大部分,或者全部的业务是通过SAP的系统来运作的,SAP对此富有很强的责任心和使命感。

  ■中国市场的灯塔计划与种子计划

  自1995年正式在中国成立分公司算起,SAP已经在中国度过了八个年头。如今,SAP早已经在中国市场取得了非凡的成就,而蓬勃发展的中国经济更让SAP很自然地把中国市场当作其全球市场中非常重要的一环。

  对于中国,自称是“半个中国人”的西曼有很深的感情。西曼说,早在八十年代中后期SAP跟中国的一些国营企业进行项目合作时,他就已经开始接触中国了。

  1994年底,SAP首次在北京建立了代表机构,1995年又正式成立了中国分公司。随着业务的迅速增长,公司于1996年设立了SAP上海分公司,1998年又在广州成立了SAP华南分公司。截止到2003年4月份,作为中国ERP市场的绝对领导者,SAP在中国已经有近400家客户,市场份额已经达到30%,并且年度业绩以50%以上的速度递增。2002年,SAP在中国的收入取得了100%的增长,利润率增长500%。

  对于SAP在中国取得的这些业绩,西曼认为首先应该归功于SAP从1997年开始在中国推广的“灯塔计划”。“这是一个非凡的计划,我们将中国各行业的一些龙头企业树为‘灯塔’型企业,通过帮助它们的管理信息化来带动整个行业的信息化进程,使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。”

  据西曼介绍,到目前为止,不论是在民营企业中,还是在大型、巨型的国有企业中,以及在为数不少的中小用户中都出现了“灯塔”。现在,SAP的“灯塔”还正在向更加细化和行业领域渗透。而有关数字显示,通过“灯塔计划”,SAP在中国已经拥有了近400家用户,其中既包括中国石化、红塔、海尔、联想、一汽大众、长虹、康佳、大唐电信这样的大中型企业,也不乏像宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、实华开这样的中小企业。

  同时,作为对“灯塔计划”的补充,SAP又在2002年7月正式推出了专门针对中小企业市场的“SAP敏捷商务解决方案”。对于这个解决方案,西曼有一句非常经典的描述:“我们为中小企业提供的是经过30年积累的技术专长和行业经验精华的‘浓缩版’,目的是让更多的企业分享SAP的成果。”

  西曼认为,就中国市场来看,中小企业至少占到了60%以上,因此企业信息化发展的前景十分广阔。通过向中小企业市场的拓展,SAP将使更多的以中小型业务为主的企业吸取SAP的30年累积的行业化最佳业务实践和技术专长。“针对中国企业的要求,SAP精心提供了中小企业解决方案,创建了针对中小企业的专门服务,这是SAP最近在中国市场的重大举措,这也充分证明SAP对中国市场的重视。”

  除了在产品和市场上大做文章外,SAP还在企业发展的根本——人才培养上下足了功夫。西曼认为,中国ERP市场最大的机会就在于信息化人才的储备,尤其是真正懂得ERP的人才的培养。

  “为此,SAP早在1996年就开始了‘种子计划’。在这个计划中,SAP公司同中国高等院校及科研机构合作,研究中国的企业管理,培养未来的企业管理人才。”西曼说:“目前,清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学、广州科技大学以及中国企业家协会等都已加入了该计划。”

  西曼还介绍说,最近,SAP刚刚与东软信息技术学院签署了“种子计划”合作协议,东软信息技术学院将SAP的相关软件课程加入其教学计划,增加到选修课程中。其在校生可以把企业信息化作为一个专业主攻方向,学院从三年级学生中选择部分学生主修SAP方向课程,实施SAP公司提供的课程体系,SAP公司为这部分学生提供实践培训的支持,学生在SAP公司与学院的共同指导下完成毕业论文,成为企业信息化方面的专业人才。据悉,东软信息技术学院计划在第一年培养500名信息化方向的本科生,以后逐年增加,到2006年将为中国培养数千名信息化专业人才。

  ■五位一体的本地化战略

  尽管SAP的ERP及管理软件曾在全球范围内畅行无阻,风靡一时,但不可否认的是,在中国这个“特殊”的市场,一开始SAP还是不可避免地遇到了巨大的阻力。这正如西餐刚刚进入中国一样,尽管它时髦,味道也确实不错,但是很多中国人就是吃不惯它。SAP当年也遭遇了同样的问题,“水土不服”曾一度让这个ERP及管理软件市场的巨无霸陷入了困境。

  但好在SAP知道怎么改变,那就是它的本土化策略。在谈到这个问题的时候,西曼回顾说:“SAP在1995年进入中国之初,确实出现过短暂的‘不适应症状’,过去的经验告诉我们,我们需要一些改变,也就是要跟中国当地的市场和企业需求进行磨合和调整。在弄清楚到底是什么在阻碍我们之后,我们很快就开始落实我们的本地化战略。”

  西曼表示,事实上,SAP从1995年在中国设立分公司以来,就一直非常注重本地化的工作。“这是一个五位一体的本地化战略,它横跨企业、产品、市场、技术支持和合作伙伴等多个领域。我们在这方面下了不少功夫,当然也取得了很好的效果!”

  SAP最初的本地化是从“企业本地化”开始的。据西曼介绍,SAP正式进入中国的第一批员工就是一批留学德国并在德国工作过多年的中国人,之后不久,SAP就开始从中国本地寻求职业经理人。“SAP中国区别于世界上很多在华跨国公司的一个特色就是:我们的员工90%以上是由中国大陆本地的职业经理人培养而成。”西曼还很风趣地表示:“作为仅有的几个外国人之一,我本人在中国生活工作了整整17年,基本上算是半个中国人。”

  在实现企业本地化的同时,SAP也在加紧实施产品的本地化。SAP为此在中国设立了专门的研究开发中心,将SAP的最新产品以最快的速度进行本地化,使之符合中国的各项制度和政策,如财务规范、人事制度等等。例如,针对中国的财税和法规等制度,SAP与中国高等学府、研究机构合作,用了两年的时间对R/3系统进行本土化改造,从语言、法律、中国的特定管理需求上,全面满足中国企业的需求,其中包含有符合财务部门要求的帐务系统、报表系统,符合税务管理要求的增值税系统等。

  西曼回忆这段经历时说:“此举对SAP启动中国管理软件市场具有深远的影响力,也同时对国内企业的企业管理软件及管理思想带来了极大的影响。”

  SAP产品的本土化是一个持续不断的过程。据西曼介绍,SAP于近期在上海成立了“SAP全球实验室”。为了加强在中国的研发力度,SAP还 招募了大批高学历、高技术的本地研发人员,同时也实现了中国研发中心与全球研发团队的融合。“除了提供本地化支持服务意外,SAP中国研发中心也参与其他产品的开发,包括企业战略管理、人力资产管理和教育管理等。除了标准产品外,SAP还有一个专门的业务团队支持客户化开发。该团队是全球客户化开发团队的一部分,主要服务中国和亚太的特殊用户。”

  当然,产品的本地化离不开市场的本地化。在1995到1997年期间,SAP在中国的第一批客户是在中国的跨国公司,如柯达、宝洁等公司。西曼表示,最初主攻这些在中国的外资企业,是因为这些企业了解SAP更多一些,他们在全球都与SAP合作,中国业务是他们全球战略的一部分,自然也不例外。这样,经过几年的市场教育,SAP已经被中国高端本土企业所接受。

  除了市场外,本土化的合作伙伴也为SAP立下了汗马功劳。SAP在同行中拥有规模最大、实力最雄厚的合作伙伴团队,全球最大的管理咨询公司、IBM、HP等公司都是与SAP合作紧密的伙伴,这些公司进入中国市场多年,并已建立起专业提供SAP产品实施服务的部门。并且,SAP与国内本土的咨询公司,如高维信诚、联想汉普等进行紧密合作,使在中国的SAP用户可以得到最充分的支持资源。现在,这些公司都已经伴随着SAP在中国的发展而成长为国内最知名的咨询公司。

  不过,在西曼眼里,技术支持的本地化才是最重要的。西曼认为,作为一个跨国企业,SAP跟国内同行相比最大的劣势不是产品、不是市场,而是本地化的技术支持服务。原因很简单,ERP和管理软件的技术含量非常高,操作性非常强,没有很好的技术支持,产品再好,恐怕也难以让客户体会到。“这是一项非常人性化的工作,也是国内同行跟SAP争夺最厉害的地方。”

  正因为如此,SAP对本地化的技术支持格外的看重。SAP中国早在1995年扎根中国之初就成立了咨询顾问部,其主要职责是配合SAP所针对的几大业务重点市场,为客户实施各项解决方案。同时,SAP培训部帮助SAP新老客户及合作伙伴快速、系统地了解和掌握SAP产品,省时高效地完成项目的实施与维护,达到先利其器、后善其事的目的。

  另外,SAP于1997年成立大中国区客户技术支持中心,目前已拥有客户技术支持顾问30多人,以普通话、英语服务于中国大陆及香港台湾地区的SAP客户。SAP公司的技术支持系统具有严密的组织结构、完善的管理制度、庞大的技术支持数据库、精干的技术支持队伍和全新的技术支持概念。这些概念包括:全日制概念、及时响应和全球一体。由于客户的企业管理系统是一个动态运行的过程,因此,SAP在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行,如早期预警和上线检查等。SAP 客户响应会主动与客户保持联系,并根据实际情况制定相应的服务计划。SAP客户响应作为一条固定的纽带,使客户在有任何问题的情况下都可以与SAP保持联系。

  ■中国的ERP市场鱼龙混杂

  尽管在中国工作生活了17年,而且长期从事ERP市场的工作,但谈到目前的中国ERP市场,西曼德评价一点都不高,甚至还充满的不满意的地方。

  西曼毫不客气地指出:“中国的ERP市场可谓‘鱼龙混杂’,市场上有上百家所谓的ERP供应商,对ERP概念的引导和理解也有很大的误区,对市场有误导作用。因此,如何让中国的企业了解ERP的真正价值和含义,我认为这是最大的挑战。”

  西曼认为,目前中国ERP市场存在的误区主要有三个方面:误区之一是企业单一地将ERP认为是技术项目。“企业实施ERP的关键是管理模式的转变,首先考虑的应该是业务管理流程和模式的变化,其次才是IT技术。”

  误区之二是,一开始供需双方就没有对彼此做出清晰的分析,匆匆上阵只会给双方带来“两败俱伤”的结局。西曼认为最好的解决方法是,无论是用户方还是服务方,在项目的初始阶段就必须在需求上达成无缝共识,用户方要知道自己想要什么,服务方要明确能够提供什么。

  误区之三是,企业对ERP缺乏理性分析,只注重投入的问题,而忽略了回报问题。“因此,企业在决定投入的时候,需要有一个理性的分析,要明确自己需要产生什么样的信息回报,也就是要建立一个项目的评价体系,以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划,应该做什么样的投入,应该得到一个什么样的结果。”

  尽管中国的ERP市场还存在这样那样的问题,但西曼对SAP未来在中国的发展却非常乐观。由于无论是市场份额、业务增长速度还是客户数量,SAP在中国企业管理软件市场上一直处于领先地位,因此在谈到2003年市场目标时,西曼非常自信地表示,SAP将继续努力保持在中国ERP市场的主导地位,同时提高用户的满意程度。

  “SAP在全球开展业务已有30多年,在中国也已有10年的历史——这两项业绩在整个业界都是无人能敌的。”西曼坚定的说:“因此,我们的目标很简单,只有第一!”



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