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李力:谁将掌握ERP市场的未来
2006-01-19         来源:IT863       [我要评论]
通过前几年各阶层、各领域的广泛宣传,中国的制造企业对管理信息化的热情高涨,但随着ERP实施成功率不高的现实表现,企业又逐渐冷静下来...
  通过前几年各阶层、各领域的广泛宣传,中国的制造企业对管理信息化的热情高涨,但随着ERP实施成功率不高的现实表现,企业又逐渐冷静下来,非常多的企业之所以犹豫、徘徊就是因为这个问题。同时,从事企业管理信息化的IT人员也在疑惑:ERP是市场真实的需求,但真正做起来却非常艰难,甚至软件公司的生存都存在问题,我们的行业选择是不是错误?根据我多年的体会,企业用户和软件公司疑惑的真正症结在于如何提高ERP的实施成功率。
    企业信息化实施的生态链涉及到三个主要环节,第一个环节是软件公司,他为信息化提供产品;第二个环节是实施团队,这个实施团队一种是专业实施公司,另一种是软件公司的实施部门;第三个环节就是企业自身。在三个环节当中如果有任何一个环节出现问题而不能很好地解决,实施成功就肯定会有问题。那么我们现在看每一个环节当中存在哪些问题,如何影响实施成功率呢?

    一、来自企业自身的问题

    首先看企业,企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题,第一,企业是"人治"还是"法治",有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整,这种流程调整带来的方方面面的冲击,企业是否能够承受得了,因为ERP系统实施大家都知道,它实际上是一种权利的再分配。第二个问题,你企业管理的基础是否扎实,能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。

    1) 企业是"人治"还是"法治"

    新中国的工业,主要是在我国第一个五年计划由前苏联援建156个大型企业后逐渐形成的,同时期的企业管理理论也在我国开始了积极的、有意义的探索,并初步形成了我国计划时期的企业管理模式。经过六十年代、七十年代各工业主管部门的不断努力,我国企业的管理水平有了很大的提高,为中国的经济建设作出了很大贡献。即使在今天,我们翻开所有国有大型企业的管理制度汇编,都会发现,目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨,也就是说中国企业管理也有"法",而且也想"法治",现在有许多人讲国有企业管理水平差是欠公正的。为什么我们的企业又存在管理效率低下,成本难以控制等落后的现象呢,关键是这些"法",没有得以认真地执行,没有实现真正的"法治"。中国加入世贸组织后,从市场经济环境下生存与发展的的角度看,企业运用ERP系统提高自身管理水平是大势所趋,体制创新、技术创新、管理创新是必须的,而现代化的管理工具的应用也是必然的。
    我在各种信息化培训的场合,经常举企业生产调度会的例子,它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度,一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会,而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题,还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题,偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时,参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据,往往是听辩解,听调度人员汇报,靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。分析这种现象,根本原因就在于:一是基础管理没有理顺,包括技术管理、供应管理、计划管理、质量管理、定额管理等;二是有没有准确的、及时的、量化的现场数据支持职能部门作出决策。

    2) 企业管理的基础是否扎实

    企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。
    企业数据大致分两类:静态数据,如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等;动态数据,如计划要求,实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种,一种是基础数据,包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等,第二种是控制数据,包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图:
     
   


生产计划示意图

    生产计划的安排,就是从交货期开始,沿返工艺路线顺序(装配工艺、加工工艺),在企业作息时间坐标上,把部件--零件--工序依次展开,形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划,同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到,基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括,材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制,企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据,在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例,产品总装要以装配工时决定部件的配套时间,部件装配要以工时决定零件的配套时间,零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡,同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说,工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的,靠企业的定额员用手工来做,是很难完成的。从五、六十年代开始,中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据,但遗憾的是,至今依然没能解决这个问题。
    大家都知道,如果在企业计算机系统中输进去的数据准确,产生的结果就很有价值,如果输进去的数据不准确,计算机系统就会数倍的产生错误,它所造成的损失是不可估量的。ERP系统实施时,企业反映问题最大的就是定额无法准确提供,因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。
    所以企业在规划自己的系统时要以我为主,要考虑自己企业的今天、明天,考虑行业的今天、明天。建议信息化建设分成三步:
    1,在企业战略定位的基础上优化业务流程和组织结构;
    2,数字化这些流程、制度和职责;
    3,选择和定制适合自己的软件产品和实施伙伴,并形成长期的合作关系。

 二、来自软件公司的产品问题

 

    对于软件公司也存在着两个主要问题。第一个问题,你的软件产品能否符合企业管理的要求,甚至能否符合企业管理原理的要求。在企业市场竞争日益激烈的今天,企业内部的管理,包括供需链的管理越来越需要强调计划性,特别是要强调计划的准确性、及时性、可靠性和全面性。ERP系统不是以"财务为中心",也不是以"生产为中心",ERP其实就是一个工具、一个助手,这个助手的"灵魂"就是 -- 计划。在确定目标后,计算机系统提前、自动地将与之相关的所有工作规划出来,将做什么、做多少、什么时间、在哪儿做、谁来做、为什么做这些内容,完整、精确、快速、全面地计算出来,使每一个相关单位和人员提前了解和按时做好规定应该完成的工作,确保总目标的实现。这才是ERP系统真正的价值所在。下面我们看企业计划管理中的一个示意图:
     
   


生产计划管理流程图

    然而目前的ERP系统不是这么管的。这里我举个例子,今天的ERP大家都有这样一个共识:ERP-MRPII-MRP-BOM, BOM-物料清单是支撑ERP系统运行的基础。对于BOM大家都知道,有什么工程BOM、制造BOM、成本BOM,还有什么狭义BOM、广义BOM、扩展BOM等等很多很多的"BOM",其实企业没有BOM,或者讲企业对与生产有关的数据不是这样管理的。产品结构、技术要求和材质归设计部门,工艺规程(包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等)、工艺路线归工艺部门,依此归口,这样才能彻底解决问题。为什么有那么多的BOM,就是因为这样组织制造数据的方法满足不了日益扩大的应用需求。从另外一个层面上来讲,ERP系统大家都知道,有销售管理、采购管理、成本管理等等,但是作为企业管理基础的基础――技术管理,ERP系统当中没有。技术管理包括了产品结构管理,工艺管理,标准化管理,质量标准的制定管理、计量管理、文档管理等等,这些问题恰恰在ERP系统中是一个被忽视的角落。所以由于BOM的混乱为实施成功带来了很多的问题。好在现在有PDM,PLM在技术管理方面做了一个补充。这就说明软件本身对实施成功也有一定的影响因素。

    为什么会产生这样的问题呢?

    六十年代中期,MRP诞生时,它在企业只是一个局部应用,不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调控制、强调职责。当时的计算机处理能力非常弱,为了解决物料需求的计算,只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行,也就是把产品结构、提前期(企业也没有提前期)、批量、采购信息集合在一起,便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以,没有考虑过多。后来随着企业应用需求和应用领域的扩大,形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但BOM、MRP这部分没有原理和结构性的改动,一直沿用到今天。这也是按职能分工的企业在组织这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工,象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样,产品结构、技术要求和材质归设计部门管理,工艺规程(包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等)、工艺路线归工艺部门管理,这样才能彻底解决问题。
    因此,一些软件把基础数据按中国企业管理职能分为五大部分,即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理,分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来,用企业的制度这个"法"来确保数据的准确性,并与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时,这些部门在完成本职工作的同时,也对数据库中的数据及时进行了相应修改。

    ERP软件为了能够降低实施风险,应具备这样四个特性:

    第一是软件的柔性化特性

    柔性化是企业信息化建设能够实施成功的重要保证。在"动态竞争"环境下,企业对业务处理的速度、反应要求很高,而且一定要按照市场地变化不断地调整业务流程。不同的行业,不同的企业,甚至一个企业在不同的产品、不同的时间下,制定的业务流程会有很大的差别。而目前ERP系统作为一个产品,要满足如此复杂、多种多样的业务流程是非常困难的。企业管理流程越来越趋于个性化,企业管理软件也必须满足、适应这种个性化定制的要求,已经不是一个标准业务模版包打天下的时代了。包括SAP也推出自己新的平台,从过去1200多种参考模型,改变到现在5000多种业务流程。这种改变意味着可以提供更灵活、更精细、更个性化的系统满足企业的应用需求。
    为了解决这一矛盾,一些软件公司提出了企业动态建模的思想。

   


业务流程设置
     
   
审批流程设置

    企业动态建模的目的是让用户按自己熟悉的方式,根据其公司内部和外部环境的变化,以最快、和最为合理的方式建立公司的业务控制模型、功能模型和过程模型,或对它们进行相应调整,以期在无法预测和快速变化的市场竞争环境中求得生存和发展。

在企业动态建模中,主要体现了两种思想:

    一是在构建企业的特定模型时,可以充分利用最好的实例知识和实践经验,整合在企业管理模型中;二是在企业业务动态变化时,其信息系统能够适应这种快速变化,表现在企业动态建模工具的使用上。
    但这种企业动态建模模式会不会保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后的一面呢?目前软件技术中"管理架构"、"构件"的应用已经比较普遍,可视化流程调整也已经实现,要避免保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后一面的关键在于:对被暂时固化在软件的流程在执行时,建立效率分析、质量分析和成本分析,利用分析结果,使企业对效率不高、质量低下、成本较高的环节(作业)进行调整,建立分析-自我调整的运行机制,发挥企业的主动性,用软件构建的台阶,逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标,规避实施风险。 

   


流程执行效率分析

    另外对于软件公司来讲,柔性化设计解决了企业信息化建设过程中的最大难点-快速实施问题,提高应用软件行业在市场竞争中的核心竞争力。

    第二是软件的智能化程度

    上面提到,企业管理最难的要数控制数据的管理了。在要求精细化管理企业的今天,定额管理显得更加重要。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行,生产成本是否得到有效控制,采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据,在目前中国企业管理中是相当薄弱的。ERP系统实施时,企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。
    传统的ERP系统对这个问题的处理方式是强加在企业身上,企业要提高管理水平,必须提供准确的定额,否则,目标就达不到。在这个问题上,只有利用ERP智能化的功能才能保证基础数据的准确。ERP系统如果运用了"智能化" 的设计,允许企业第一次输入的定额就按现行定额,在这样定额标准下,编制、下达计划,投领料。但在实际发生的环节,认认真真地进行记录,甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环,就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据,并对其进行分析、调整,建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整,定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间,搭建了若干"台阶",帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据,许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题,如各种消耗定额、储备定额等。

   


定额调整

    "智能化"的调整思路还可以使用在业务流程的运行效率上,我们把业务流程中的增值环节和非增值环节的各种情况设定一组比值,由计算机系统自动按照设定的条件,从积累的数据当中做出分析,考核部门、人员的绩效,考核制度及业务流程的制定合理性。

    第三是软件能否为企业带来精细化管理

    在"动态竞争"环境下,企业经营者的思维方式要从不计成本消耗、不计效率的"粗放型"经营转变到建立计算投入、产出和资金使用效率的"精细化"管理的观念,这种管理理念一定要贯穿整个供需链。
    1、精细化的计划编制。传统ERP系统计划编制的方法是主生产计划解决产品级的计划编制,物料需求计划解决的是物料级的计划,车间作业计划解决的是工序级的计划,生产计划分成三个步骤,这样的编制方法在"动态竞争"环境下就会影响到企业的竞争能力。例如,当销售人员在同客户谈判时,如果谈到交货期时,销售人员能否根据企业的有限能力和物资储备,准确回答客户的要求?这显然是非常困难的。"动态竞争"环境下的计划编制方法一定是瞬间完成,而且是根据企业的有限能力、有限储备,直接作到工序级,只有作到工序级,才能了解所有工序级的资源需求、对外协作计划、和资金预算等等。
    2、精细化的预算编制。尽管企业预算管理是十分重要的,但目前企业预算编制的方法和内容已经远远不能满足"动态竞争"和"精细化"管理的要求。企业编制预算的主要目的之一是进行资金控制,因此预算编制中固定费用和变动费用部分在计算机系统的帮助下一定要细分。尤其是过去由于分摊的制造费用和管理费用,因为在分摊的这部分费用中掩盖了许多不合理的开支和浪费。
    3、精细化的生产管理及成本核算。上面提到生产计划的编制做到精细化,计划内容已经是有限能力下的设备操作计划了,计划的内容会非常详细。在执行计划的过程中同样需要精细化的管理,包括生产进度、操作者、实际加工时间、设备开动时间、物料及辅料实际消耗等。这些内容的精细化管理除了可以使生产指挥者适时了解生产进度外,还有更重要的是,通过这些生产管理的数据积累,为"智能化"的控制数据的修订打好基础,同时利用这些数据进行工序级的成本核算,只有作到了工序级的成本核算,才能有效的控制生产成本和杜绝浪费。
    4、精细化的质量管理。首先要由设计部门和工艺部门确定工序级的技术要求和工艺参数。在生产加工过程中,详细记录检测结果,包括操作者、废品数量及原因、疵品数量及原因、疵品处理结果记录。利用这些数据的积累,分析质量原因,改进设计和工艺,同时建立岗位培训和业绩考核,控制和降低质量成本。
    5、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励。做到制度到位、业务流程清晰。在业务流程环节、岗位上建立成本和效率的数据积累分析。

    第四是软件能否为企业实现动态管理

    在"动态竞争"中更要考虑动态数据。例如上面提到的企业预算管理,当实际经营方案和模拟经营方案确定后,系统可以根据基础数据进行一系列的运算,计算出在时间坐标上的企业预算,包括固定部分和变动部分,这些预算是指导企业资金运作的依据。当企业经营计划发生变化时,比如销售定单增加或减少,产品内容发生变化,预算应该立即变化并且用新的预算控制企业资金的支出。这种预算的管理方法在手工编制预算情况下是不可想象的,但在计算机系统的帮助下可以作到。这种方式就是动态预算编制和控制。
    动态管理还可以被用于企业的资金流动分析和部门、个人考核上。企业的资金是以多种形态存在的,如银行存款、应收帐款、应收票据、成品存货、在制品、疵品、废品、原材料及外购物品、采购在途、应付帐款、预付款等等,以前大家关心的是"量",而很少关心其"流速"。实际上这种"流速"更能反映企业管理存在的问题和经营风险,更能反映部门或个人的管理业绩。比如成品流出速度降低,说明销售环节或市场需求出现问题,管理者应立即进一步分析原因加以改进。如果企业资金在上述资金形态间的流速能够保持同一个水平或相近,说明企业的运转是正常的。

    三、来自实施团队的问题

    第三个方面就是实施团队,实施团队的人员和知识结构对实施成功是一个非常重要的因素。实施人员是否对企业管理甚至是企业管理原理要有足够的认识。第二,他是否对实施软件的管理原理,管理机制有非常熟悉、清醒的了解。因为许多实施过程中出现的问题,不一定是软件问题,有可能需要从制度上加以解决。第三,实施人员的协调能力和组织能力在实施过程当中是否能够适应。这些都是实施团队在信息化建设当中至关重要的。因此,软件公司、实施团队、企业用户本身是实施ERP,提高实施成功率非常重要的环节,只有把这三个环节的问题解决好了,那么才能够提高ERP的实施成功率,才能使ERP进入"普及时代"。
    ERP产品的发展趋势已经非常明朗,就是平台+构件。企业管理建模平台+业务构件方式为企业和开发商提供了前所未有的软件生产率,业务建模直接从管理和业务出发,通过模型来驱动应用构架,简化和集成各类业务系统,从根本上提升软件的开发、发布和维护效率,真正实现企业信息化过程中的用户参与、快速建模、快速应用、灵活调整,大幅度提升管理系统实施应用的成功率及投入产出比;同时改变软件公司的经营模式。"易实施、易使用、先进的企业管理技术和先进的计算机技术"越来越成为软件公司的努力目标。
    谁真正掌握了可装配的软件构件化技术,谁就将掌握ERP市场的未来。



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