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巨人游戏二次创业 离开史玉柱的刘伟在BAT版图里挣扎
2014-05-17         来源:IT863 作者:谢睿       [我要评论]
当创业取得一定成功,怎么激励大家能有持续的创业动力,怎么激励没有参与第一次创业的年轻人继续投入,这是个需要思考的方向。

  本月,巨人在天津举行了2014年战略网游《江湖》的内测新闻发布会,董事长史玉柱玩起了“真退休”。出现在现场的,是被史玉柱定位为“年轻人”的刘伟和纪学锋。巨人上市之后,史玉柱开始退居二线,有意识地在管理上放手。他挑选了多年的搭档刘伟作为接班人,而研发则选择了2005年才从复旦毕业的纪学锋接手,形成了接班的双架构。

在分工上,一位负责公司整体把控、战略决策、资本运作,一位负责公司研发、技术、具体业务;在性格上,一个理性、一个张扬,构筑了后史玉柱时代的巨人“江湖”。

用史玉柱的话来说,其个人烙印大概在其辞职1年后就会消退,不过在刘伟看来,史玉柱依然是公司的精神领袖。而在纪学锋看来,刘伟则像个大姐姐,把后史玉柱时代的江湖人物粘合起来。

离开了史玉柱的巨人网完成了私有化,进入二次创业的开端。2014年巨人提出了继续自主研发的精品战略,并加快手游战略的推动,这是史玉柱年代未被推动的业务。而刘伟和纪学锋要如何在“后史”时代带领巨人网完成二次创业?在天津,巨人网CEO刘伟接受了“接班”之后的首次专访。

谈二次创业 建立打鸡血的机制

南都:您曾经提到2004年之后的三年是特别艰苦的三年,为什么?

刘伟:当创业取得一定成功,怎么激励大家能有持续的创业动力,怎么激励没有参与第一次创业的年轻人继续投入,这是个需要思考的方向。这要从机制上、从利益分享上,从公司文化上一直创造这种创业机制。

在硅谷,你能特别感受到每一个在那儿的人都跟打了鸡血似的,觉得他能改变世界,但中国的很多行业并没有这种文化。如果没有激励机制,对于有一定体量的公司和一个上市公司来说,很容易就有“大公司病”:大家反正都在这棵大树下,大树底下好乘凉。

南都:你怎么给员工打鸡血?

刘伟:像巨人子公司制这个利益分享机制,就是母公司控股51,子公司控股49,那大家能看到的是如果成功做出一款游戏的话,能获得很多的利益分享。还有的时候不一定全是物质上,包括平台,你给他一个平台也很重要,要让每个人感觉到只要有能力,就有更多的机会。

每个人创业的目的,都是很多重的。他希望得到利益,也希望能够成长,希望去改变这个行业,能够扬名立万,这些都是目标,要全方位地去给他这个机会。

谈史玉柱:摆脱依赖的心理

南都:史玉柱已离开公司一年了,你在管理心态上面有没有一些变化?

刘伟:史总应该是从2010年开始慢慢淡出对公司的管理,我们就是团队一起来做公司的管理,各有分工,这几年磨合下来还是非常不错的。整个团队都很年轻,大家都在业务一线,每个人都在带项目。

南都:会不会有某一个瞬间觉得“哎呀,要是史总在就好了”这样的情况?

刘伟:可能也会有吧,因为史总毕竟是公司的精神领袖。我觉得史总对用户的理解层面上肯定是大师级的,学峰是年轻团队,从心态上更贴近玩家,但是从人性的把握上史总肯定是大师级的。

但是,我觉得每一个公司肯定有它不同的过程,包括创业期,成长期,成熟期,再创业期。如果我们老是有一个依赖的心理,那史总也有五十岁了,这个公司难道以后就后继无人,不能发展了吗?从这点来说,我们团队内心还是比较积极的,应该摆脱这种依赖的心理,能自己往前走。

南都:你们去找史玉柱讨教的频率有多高?

刘伟:也不是太高。从心理上他还是希望我们能独立,我们尽量会通过内部的协商判断去解决问题。

谈接班人:接班人可遇不可求

南都:你刚刚也谈到接班的问题,你们怎么去寻找下一代的接班人?

刘伟:我用的词是传承,它不只是说第几代领导人的问题,它是一个不断的过程,就像车轮向前滚一样。说实话,一个非常全面的年轻人不容易找,他既要有游戏研发才能、创作才能、制作才能、又要有管理才能,沟通又要很顺畅,然后又要心理素质比较成熟,特别是公司遇到大问题时能够稳健成熟地去处理,这个还是挺重要的,这个需要长时间地观察去筛选,有点可遇不可求。

南都:你也在投资一些团队,您作为投资人的身份又是如何挑选团队的?

刘伟:我投的大部分都是中小型创业团队,因为是很早期的投资,风险很高。所以第一个是对人的判断,特别是对团队领导的判断。第二就是对研发理念的沟通:到底什么才是一个好玩的游戏。

南都:现在很多业务都被放进BAT版图里面了,你怎么看游戏这一块业务?

刘伟:每一家公司做出来的产品它是有很多独特性的,比如说网易、盛大、巨人、完美风格都不一样,所以我觉得只要持续地下功夫去做,肯定是有竞争力的。

作为一个互联网公司,还是应该做自己擅长的。如果你版图太大,你想全部通吃的话,反而可能不是一个好的战略。

采写:南都记者 谢睿 实习生 陈喆



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