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挑战流程管理——变革从关键流程入手
2007-09-10         来源:IT863       [我要评论]
2000年初,国内某知名通信产品制造企业(简称A企业)老总,开始踌躇满志地进行流程重组项目。随后的计划是,待管理流程理顺了,再大干信息...

2000年初,国内某知名通信产品制造企业(简称A企业)老总,开始踌躇满志地进行流程重组项目。随后的计划是,待管理流程理顺了,再大干信息化。

对于怎样流程重组,A企业事先有什么想法呢?

A企业某领导表示:“流程的问题,随后要请咨询公司帮助设计,我们花钱不就是让他们帮着解决这个问题的吗?说实话,企业问题挺多的,我们就等这次重组之后,按照他们设计的流程办事,把企业管好。”

之后,考察、招标、实施工作按步就班地开始了。

2000年中下旬,流程重组项目终于实施完毕。项目结束后,按照咨询公司的设计,A企业内审部专门担任了“流程管理”的角色。当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候,他们困惑了:这些流程怎么管?

随后,他们“摸着石头过河”,终于探索了一套流程建立、维护、检查的办法。用他们自己的话就是:“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而,新的问题不断涌现。

部分中层领导表示:“现在内审部专门管流程,而且他们每年都更新流程规范,所有规范加起来,都可以装订成厚厚几册。不过说实话,在开展工作时,我们未必全部按照那些流程走。经常感到他们的流程不能指导操作,与实际越来越远。”

A企业老总抱怨道:“本以为请了咨询公司,就可以松口气,把流程管理好,谁知道没有起多少作用。原来打算把流程理顺了,就可以开始信息化了。这个想法也泡汤了。”

点评(作者:李彤):这是一个非常好的案例。它反映了,我国企业面对全球化竞争新环境,希望向流程型企业转变的迫切心情;也反映了良好愿望下执行的普遍问题与困境。抓问题必须抓关键,流程管理应该从四个关键入手:

首先,一个企业运作的基础是流程,流程是企业每一个人天天都要面对和执行的,它不仅是一个过程,还具有企业文化、风格、个人习惯等特色,需要全员参与。

在此案例中,流程变革项目是企业个别领导发动的,没有进行充分的前期发动与宣传工作;没有各个层面人员在项目中的角色参与;咨询公司也没有体现其教练与参谋的作用,而是包办一切。

其次,往往20%的流程决定了企业80%的整体绩效。

在这个案例中,好像咨询方没有关注企业的关键流程, 没有根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程,而是让企业直接从“咨询顾问手中接过一千多个流程的时候”,以致于让一千多个流程演变成更多个流程。

其三,流程问题涉及企业的方方面面,许多企业认为,所有的问题都可以通过流程优化来解决,但是,流程优化不仅会带来其他方面的变革,也需要配套的管理措施来支持与巩固。

最后,企业进行持续改进的基本思路应该是,如流程不通畅,先进行流程梳理;如企业需通过流程优化,向流程型企业转变,则进行BPR(业务流程)优化;如希望进一步提高流程管理,最好先找到对企业战略或业务增值影响最大的一、两个关键流程,然后进行专项BPR。

在这三种情形中,最好事先都准备好相关的配套措施,保证流程优化得以切实应用。

三步化解困境

针对此案例,我们对其持续改进流程管理的建议是:

第一步,根据企业战略及业务增值需要,找出新流程中的一个关键流程。

该流程的细化暂不涉及信息化需求。把其细化分解后,掌握其涉及的部门和人员,对相关人员进行流程管理培训,并要求他们针对该新流程的优劣、是否可行等问题进行反馈。

由内审部组织相关人员和主管领导进行研讨,对该新流程进行审订、修改,并进行配套的部门及岗位职责调整;在企业现行的绩效考评体系中,也列出推行新流程对相关人员的考评措施,然后进行新、旧流程的切换。整个过程由总经理亲自挂帅,主管副总负责推行,保证必须成功。

第二步,在上述一个关键流程推行成功的基础上,再选择一个信息化需求最大的流程,利用信息技术进行固化。同样,上述的配套措施也要跟上,保证有效推行第二个新流程。

第三步,由内审部总结经验与教训,制定全面的新流程推行计划(包括各种配套措施),并在企业高层会上进行汇报,以使高层领导达成共识;然后由总经理挂帅,按计划逐步推行。最好请一家专业咨询公司进行指导,以防范各种风险。

四个配套措施

与流程优化相配套的四个方面包括:

1、战略指导:这有两层含义,一方面,只有在战略指导下,流程管理才能关注企业整体,才能找到影响企业战略实现的关键流程,将企业战略与流程运营结合起来。

我国很多企业有战略,但战略并不明晰,与具体的流程运营没有很好的衔接,因此需要首先明晰战略,找到关键流程。

另一方面,在进行流程优化时,不同企业、不同业务的策略是不一样的,如在采购业务中,集中采购与战略采购的流程是不一样的,业务策略也能决定了流程方向。

2、组织调整:企业组织是由战略及流程结合决定的。流程变革项目,必然会引起某些岗位及部门的职责与权力增大,一些岗位及部门的职责与权力减少;甚至一些部门或岗位会合并、取消或剥离。

此时,配套的组织调整需要跟上,岗位与职责配套要跟上,制度配套也要跟上。组织配套的缺失,必然导致相关部门自行其事。

3、绩效考评与激励:这需要从两个方面来看,一方面,在流程优化和推进过程中,企业要对项目核心参与人员进行考评与激励,要对积极配合的部门与人员进行考评与激励。相关部门参与这个项目的效果,应该是考核他们的重要指标。

另一方面,流程变革会引起岗位变动,配套的绩效考评及激励体系必然会产生变化,推行新流程,需要绩效考评与激励体系的保障。

4、信息化配套:流程优化一般有三个层次。如果一个企业的流程基础差,流程缺失、流程断点多时,最好先进行流程的梳理;如果一个企业的流程基础较好,那么适合针对某一方面问题进行专项流程优化;如果为了打破部门间的横向隔断,建立流程型的企业,就可以采用传统的BPR。

上述三种方式都需要信息技术与之相配套。一般来说,软件实施方法都包含有流程梳理的内容。企业可将流程梳理与ERP实施并行;专项流程优化往往与企业专项业务的策略联系在一起进行,此时,需要有选择地确定需要什么样的软件支撑;在传统的BPR情况下,最好利用ERP来进行固化,将ERP做为推行新流程的一个手段。



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