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IT部门绩效考核:一本糊涂账?
2007-07-16         来源:       [我要评论]
  刚进五月,北京的气温远未到蒸笼天的热度,张童的心里却已经开始往外冒火了。   张童所在的公司半年一考核,眼见着离考核的日子越来...

  刚进五月,北京的气温远未到“蒸笼天”的热度,张童的心里却已经开始往外冒火了。

  张童所在的公司半年一考核,眼见着离考核的日子越来越近,张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候,他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管,张童心里很不是滋味。

  开会的时候,张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言,不少都是针对我们信息中心的,好像我们信息中心的人特牛似的,不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象,但是我敢说,论敬业,我们信息中心不比任何部门差,虽然我们没有整天陪着客户吃喝,没有整天在外面跑,可我们也没闲着!”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。

  “其实在我们公司,信息中心就是个服务部门,哪有单子了,我们就得围着哪里转,谁的需求来了我们都不敢怠慢,可是我们就这么几条枪,而且一有需求个个都说是特急的事儿,你们都是领导,你们说我该听谁的吧。”

  张童喝了口水,缓和了一下情绪。

  “大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一,我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了,所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话,在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天,其实后期的问题完全是出在客户一方,要解决就要派人去客户那做现场调试,可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说,这个单子可能关系到你今年的年终奖,可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出,如果因为人保的单子影响了总行的入围,这个责任又该谁来负呢?”

  “今年下半年的单子肯定会更多更急,肯定还会有更多的人骂我们,这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法,现在公司的信息中心简直就是救火队,哪里单子急就朝哪里去,根本没有什么时间做技术储备和超前研发,就算让我们挺过了今年,那明年、后年怎么办?”

  说到最后,张童又恢复了他一向平和的语音,可是大家都听得出话语中的无奈。

  散会之后,张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟,在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”,有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上,他很想通过各项具体的考核指标和数字,把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜,公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。

  在张童的印象里,公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上,领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核,人事部参照的是业务部门的考核体系,只不过稍微更改了几项考核指标。去年,人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项:其他部门给信息中心打分。对此,人事部给出的解释很简单:既然信息中心的自我定位是服务部门,那么就应该考核服务满意度。结果,信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。

  张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平?他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化,这话不假啊!”张童时常感慨。

  前不久,他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题,但到底效果如何,实施过程中有哪些问题?他一头雾水。跟人事部的人提起来,他们的反应居然是:“有这个必要吗?多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心,他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡,也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样,一青二白。”

  话说得掷地有声,但张童的心里却一直犯嘀咕:“为什么不用平衡计分卡?人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢?”半年考核很快就要到了,张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。

  不容忽视的IT绩效评估

  [评/光明乳业信息总监 赵春雨]

  内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确,一目了然,所以,需要发现一个工作的标杆。  

  确立业务目标和标杆

  绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩,考核变得很困难,同时,HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门,特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。

  绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本,同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标,内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向,不能有效地支持企业战略目标的实现,这个要作为长期目标来考虑。

  内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确,一目了然,所以,需要发现一个工作的标杆。例如,以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考,不断向标杆前进。有了标杆,那么很多数据就可以列出来了,包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核,人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。 

  具体数字如何确定

  案例中,做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目标到底是那些:技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训?对企业的价值表现在哪些方面?了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后,定义好大家公认的目标,就为具体的执行打下了基础,也为IT部门的发展指明了方向。

  任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多,也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置,通过对其他标杆企业的考察,根据公司业务量和发展速度的具体情况,可以大致确立IT人员数量、预算规模;然后是业务效率,也就是劳动率,例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等;再有服务质量,服务质量包括软性的客户满意度调查,硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等,可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。

  另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展,主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。

  有了上述数字,再按照当前的具体阶段,对每类指标赋予不同的比重,就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化,能够不断改善绩效考评的成果。

  对案例中张童的建议是,天上不会掉馅饼,也不会有魔术棒,要依靠自己部门的力量,根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况,多多听取业务部门的需求和期望,通过不断的绩效考评活动、总结和优化,与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。

  用KPI指标说话


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