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ERP报道:专访联想集团CIO王晓岩
2007-07-16         来源:电子商务       [我要评论]
从联想ERP项目后期转危为安的经验看,投资的钱要花得值,就必须自己做项目的主人。课堂上往往遇到这样的情况:老师讲完课后没有人体问题。...

从联想ERP项目后期转危为安的经验看,投资的钱要花得值,就必须自己做项目的主人。课堂上往往遇到这样的情况:老师讲完课后没有人体问题。原因无非是两个,学生都听明白了;或者是学生根本就没听懂。

国外顾问咨询公司为国内企业做管理咨询时,就经常遇到这样尴尬的情景,而原因主要是后者——根本听不懂咨询公司在说什么。作为两项集团信息化灵魂人物的CIO王晓岩说:联想也是从“听不懂”走过来的。

但是,这种“听不懂”的滋味一直让联想耿耿于怀。在经历了实践ERP过程当中大大小小的困难之后,两项开始了从甲方(客户)到乙方(服务提供商)的角色转换。现在,他们对ERP要意的诠释不仅能让甲方“听得懂”,而且“句句讲到用户心坎上”。联想转型做服务的第一大单广告华凌电器,就是从五大咨询公司之——普华永道手中生生夺走的。

  “老师不合适,学生没有理由考100分”

  现在回过头去再次审视联想信息化历程,联想得到的最核心经验是什么?

  王晓岩 :1998年之前联想信息化积累的更多的是问题和教训。这也许是每个企业信息化最初的必经之路,联想实施ERP基于很朴素的出发点,就是当时的财务已经不能及时、准确地算清账了。总结联想实施ERP得到的,除了一套及时准确的的财务系统,它与业务密切相关,还有就是做大型系统的经验和实施管理转型的规律。

  联想ERP系统前后投资近3000万元。实施前期遇到的困难是,我们误以为购买了最好的产品,聘请了最好的顾问,就能将风险降低。但实际情况不是这样,于是联想项目实施前期就陷入了困境。老师不合适,学生没有理由考100分。从联想ERP后期扭转局面的经验看,投资的钱要花得值,就必须自己做项目的主人,即进行知识转移,把咨询顾问的管理经验和管理软件产品的技术消化后,为我所用,成为业务和管理水平提升的工具。

  同样实施ERP,有相当多的企业效果不尽人意,原因何在?实施管理转型的风险究竟在哪里?
王晓岩 :实施ERP,每个企业都在根据咨询顾问的要求,按步骤做,但结果不成功,没有达到预期效果。原因在于,企业有没有带着业务需求审视这个项目。企业在实施ERP项目的每个阶段都应该反问:能不能做到这一步?做到这一步行不行?是否满足业务需求。这就如同看书学习,不带着问题读书,不知道自己想了解什么、搞懂什么、解决什么问题……看完后几乎跟没看一样!

  实施管理转型项目时,帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”,企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题,而外来专家也不清楚企业推进中的障碍,结果就是业务和系统两张皮,这是风险之一。

  其次,企业带着强烈的单机应用的思想做网络大型系统业务开发,表现为技术人员汇总业务需求,再依靠技术实现,结果必然是与预期越来越远。因为网络技术一旦与业务结合,就不再是原来的业务计算机化,而是意味着生成新的业务模式。企业应该有足够的准备接受变化,并鼓励发生变化。企业如果不应对新的变化,就会走入死胡同,项目就注定会失败。

  “管理中有科学,也有艺术”

  联想是否在ERP实施中就开始为服务做准备了?

  王晓岩 :当时并没有想得那么远。做服务的企业首先应该自己的管理基础做到了,对服务业务的积累是自然而然的。做服务并不是也不可能是刻意追求的。联想的信息化出发点主要还是服务于其核心业务,在ERP的后期,联想的确开始有意识地做知识积累,10个人的项目组,扩充到20个人,增加了相应的技术和业务人员。

  但必须承认,目前联想还没有完备的知识库。联想注重服务的过程和场景,所有项目过程都需要与客户不断的沟通,听的过程就是知识转移的过程。而知识库只有积累到一定的程度才能发挥作用。为中国企业做管理咨询仅靠知识库和方法论是不够的,服务的微妙之处就是管理的艺术所在。

  就目前情况而言,联想做服务有什么优势?

  王晓岩 :国内IT企业做技术能输出很多,但他们缺少管理思想,能输出管理经验的企业屈指可数。而国外的咨询顾问是靠理论生存的,他们缺少做企业的具体感受—即客户体验,这是联想最为强调的。他们具备先进的方法和知识体系,但这是在英文环境中掌握的。上系统需要与客户进行深度交流,而客户与咨询公司的语言体系不同,再深刻的道理也如同隔靴搔痒。

  争取到华凌这个客户,关键在于国外的咨询公司用专业语言讲话,客户不能理解和体会;而顾问的管理理论也没有找到具体业务结合点,生硬地照搬国外经验,国内企业当然听不懂!毕竟国内外的管理基础、运营模式不一样。为国内企业做服务,就要能输出自己对管理的认识,对管理技术消化理解,与咨询公司的经验融会贯通。所以联想能够句句讲到用户心坎上。

  “领导拍脑袋要有根据”

  实施SCM,是否意味着联想又要经历一次流程重组和数据整合?

  王晓岩:实施任何系统都面临重组问题, ERP牵涉面广,而SCM更纵深。“三分技术,七分管理,十二分数据”,SCM的数学模型有了,还要有参数,如果数据基础不健全,计算机无法统计规律,再先进的系统也毫无价值。

  供应链概念正在延伸到企业的整条价值链。ERP中有物流的部分,但i2的产品更多侧重于优化算法,实现自动调节,取代原来的人工操作。对于IT企业,供应链管理的预测很关键,业务因素越来越复杂,越变越快。过去联想只做总量预测,而现在预测细化到某种机型、甚至某个部件,而且要求更准确。原来的系统做不到,那么领导拍脑袋怎么可能有根据呢?

  绝对的按单生产不可能,否则整个生产周期太长,不能满足客户需求。因此准确的预测就意味着,系统既可以及时满足客户,又让企业库存逼近最小值。这种需求对供应链系统的调节能力要求更强。比如企业突然接到大定单怎么办?突发事件导致不能及时供货怎么办?所以,系统一方面要适应需求突变,另一方面系统要对付采购突变。外界因素冲击原有预测,供需平衡打破,需要系统自身强大的调节能力,迅速建立新的平衡。

  接触联想员工,发现有些员工对于投资上千万实施SCM并不理解?

  王晓岩:“吃着碗里的,还要看到锅里的”。业务规划如此,管理系统规划也是如此,这样企业才能长远发展。管理者不能等到已经无法满足业务需求的时候再发展,那就错过时机了。而且管理系统也需要时间积累,需要时间与业务磨合。实施变革必然面临阻力,投资究竟值不值,取决于企业是想维持还是发展,为了眼前还是未来。

  背景资料:

  实施ERP项目时,帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”,企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题,而外来专家也不清楚企业推进中的障碍,结果就是业务和系统两张皮。从《应用卡尔曼滤波抑制动态测试的随机误差》到CIO工科出身的王晓岩,学的专业是光电一体化。

  从北京理工大学研究生毕业时,她的论文题目是《应用卡尔曼滤波抑制动态测试的随机误差》。这篇论文本虽然价值有限,但是让王晓岩学习了现代系统分析论、统计的思想方法,特别是有机会对计算机有了深入了解。研究生毕业后,王晓岩曾经做化工项目,化工对流程要求多,因此使她对流程有一定的认识,为她在联想实施ERP的过程当中,梳理和重组业务流程奠定了基础。

  刚来到联想时,她在研发和评测部门做了半年多。后来又去做售后培训,因为大学毕业留校做过老师,在培训部当了一年经理。1996年,她做整个联想的售后服务管理。一年之后她再次被调到综合管理部,任总经理,当时这个部门包含人力资源管理,财务管理(经营分析预算管理),企业规划,行政后勤等职能。这使她有机会熟悉管理会计。1998年联想实施ERP,成立MIS部,也归属综合管理部。

  用专业的水准来衡量,王晓岩算不上科班出身的的CIO,她“连一天专业管理的培训都没有”,但王晓岩天生对数字敏感,又具备良好的数学背景,以及多方面的职业经历,成就了她职业生涯的一次飞跃。王晓岩之所以能够将联想ERP项目推进到位,她自认得益于两点:一是她有计算机背景,对数据库的架构了解。另一方面,她管理过财务,做过研发,做过技术服务等各种前端业务。在项目工作中,能够游刃有余地充当起沟通的角色。她认为,作为管理者不一定要在某方面很精通,但一定要在各个方面都懂一些。因为,“管理是一个跨学科的、综合的东西”。


 



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