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张新权:通用“三剑客”之一
1999-11-30         来源:CIO时代网       [我要评论]
10月上旬的一个星期二,胡瀚珑开着自己的蓝色别克商务车来到位于浦东金桥的上海通用汽车有限公司(SGM)。每隔一段时间,这位美国通用汽车...
10月上旬的一个星期二,胡瀚珑开着自己的蓝色别克商务车来到位于浦东金桥的上海通用汽车有限公司(SGM)。每隔一段时间,这位美国通用汽车(GM)中国首席信息总监都要找张新权聊一两个小时——后者是SGM的信息总监,有的时候,这样的谈话还会加上负责沈阳金杯通用信息系统的美国人Moute Zent。

  在这样的场合,他们通常会对一些通用信息网络及内部系统运行方面的问题进行深入交流。不过,这一次他们着重讨论的是SGM正在酝酿的IT系统的更新项目。此前几天,张新权刚从新加坡回来。有关此次项目可行性的最后压力测试刚在那里结束,“结果出乎意料地令人满意”。但是,项目将于何时具体启动,如何协调上海通用内部的各种资源,他们觉得还需谨慎运作。

  自从GM开始提高对中国市场的注目力度,尤其是1997年投资15.7亿美元建立SGM——迄今我国最大的中美合资汽车企业,GM在中国的办事处开始设立首席信息总监职位。胡瀚珑的一个重要职责就是协调推进GM总部在中国系的信息架构标准。

  在GM,一个约定俗成的原则是:全球各地的分支机构尽量使用同一标准信息系统。系统繁杂不仅会使信息交流受到影响,也使管理难度和成本升高。这种想法固然好,但各地情况复杂,类似软件汉化这样入乡随俗的差异贯穿着每一个系统。胡瀚珑作为中间人,帮助本地公司贯彻总部标准,又要充分适应本地化的需要——这种寻求某个平衡契合点的职责看起来很微妙。

  出了通用中国总部,胡瀚珑就不是那种身处企业一线“身体力行”的信息总监,他的工作显得很“务虚”。在他关注的GM中国旗下的SGM及金杯通用等企业都是中美合资公司——每一操作都要时刻遵循对合资公司最有利的原则。张新权要对SGM老板负责,而胡瀚珑要对GM总部负责。所以,后者通常在这些合资公司规划、建设IT项目时,推荐他们参考总部已建立的标准系统。如果他们要寻求总部的帮助,胡瀚珑则会帮他们协调沟通,调动总部资源去解决。当然,合资公司最终的选择还是自主决定。

  坦率地说,胡瀚珑内心有一丁点儿无奈,有一种真实的“不平衡”。按GM总部赋予的职责,他要努力使GM中国系内的信息系统与GM全球步调一致,延伸总部影响力。另一方面,他又非常理解合资公司本地化的选择。所以,从容辗转于双方的理解与支持,发挥自身作用就是一种工作艺术了。

  GM有两种衡量IT系统性能的模式,其一是全球所有下属企业共用系统所占总系统的比例,比例越大对企业越有利,标准统一则培训和维护简单经济;其二是用于NAD(New Application Develop,开发新功能)的投资占IT总投资的比例,如果这个比例每年保持增长,则说明这家企业是在持续地发展。

  1997年,SGM创建之初,以3000万美元建立了涉及管理、财务、物料及制造的完善IT系统,这套系统的关键部分沿用GM核心公共系统标准,覆盖从接订单到交货到用户的整个流程,使各功能区域信息同步、资源共享,高效合理地调动各方资源,最大限度地适应了市场“动态”变化的周期和幅度。

  但美中不足的是,由于SGM沿用的GM核心公共系统是10多年前开发的,即使功能不错,由于开发语言陈旧、系统庞大,比起目前新兴的技术系统,运行维护成本极高。尤其这套系统的远程支持来自美国,由于两地存在时差,SGM系统出现问题时经常很难及时解决。同时,SGM财务系统用的是GM全球统一的SAP R/3系统,和这套系统之间的数据转换也难免出现偏差。

  随着汽车市场竞争的加剧,汽车行业的利润空间在逐步缩小。SGM总经理陈虹表示,面对入世,SGM正在抓紧最后几年“软着陆”的时间积敛内力,以应对未来全球化的竞争。所以,从各个环节压缩生产成本将成为关键。

  在信息部门,张新权的一个重要任务就是以最低成本完成IT项目,包括降低现有系统维护费用,提升NAD占总投资的比例,不断地提高服务质量,从而提高客户满意度。尽管GM一直在IT项目上投入不菲,2002年IT投入有30亿美元左右,但GM对体系内企业两个衡量模式的要求却很严格。如何节省成本,并实现创新,始终是IT部门面临的巨大挑战。

  据说, SGM去年在每辆车上耗费的IT成本是1800元人民币,而今年年底则有可能降低到1200元人民币。不过,张新权并不满足。从去年8月以来,他和GM发起了一个用更加经济先进的新IT系统替代旧GM核心公共系统的可行性研究。这个研究项目计划采用更新的技术系统,而运行维护上则能实现本地化,更加经济。

  GM的CTO Tony Scott今年在接受Cnet.com记者采访时坦承,只有被一种新的技术(解决方案)所折服——就像发现一颗新星的时候,GM才会有所行动。当然原因在于:要想在支持当时业务的旧有系统中插入或者更换新的技术和方案有相当大的困难。因此,即使在不得不进行技术更新的时候,GM也非常谨慎。

  SGM的大胆想法正好符合GM的方向,所以,他们指定了两个美国专家来参与这个项目的研究,将之确立为GM全球项目。张新权说,经过IT供应商在内的项目组进行了一年多全方位的技术评估,计算新系统的经济效益、更新换代的成本后,他们发现,这个项目如果实现,“其收益相当可观” 。也正因如此,亚太地区包括泰国和澳大利亚的GM企业都在关注这个项目。今年以来,GM在亚洲的利润增长了27%,达到7600万美元,主要来自于SGM和GM澳大利亚子公司。

  对于胡瀚珑来说,如果项目在SGM成功上线,那显然可以向亚太地区甚至GM全球推广。今年4月份,GM新授予他对中国以外亚太地区GM企业生产制造信息系统的管理职责。

  SGM今年刚好成立5周年,张新权也成为具有5年“司龄”的老员工,此前,他在上海汽车工业集团公司作为一名技术干部工作了几十年。由于信息系统对SGM而言,不仅是后台支持系统,也远非远程通信技术,而是一种与业务开展紧密整合的有价值资源,加上张新权对SGM业务相当熟悉,所以才有信心对信息系统规划不断提出高要求。当然,他对自己的员工也相当满意。信息部门的一个项目经理就是来自生产一线,在具体IT建设中起了主导的作用。最近,张新权也在考虑如何改进外界评价很高的SGM CRM系统(业内称之为中国第一套企业级的CRM系统)。

  SGM一位外部合作伙伴如此评价张新权:“他对SGM忠诚、投入,不只关注IT,甚至碰上出租车司机也会询问他们对别克汽车的看法。”不过这样一个内蕴激情的人,看起来却理智、矜持,而且冷静。

  1998年就与张新权相识的德勤咨询高级合伙人马坚相信,如果这个项目成功,张新权会“最终成为英雄”。在他眼中,张新权经验丰富、信心坚定、有冒险精神——当然是建立在对公司经营与IT业务的透彻理解上。在GM全球敢于第一个吃螃蟹,在GM内部的阻力也很大。对张新权来说,“如果他不去替换旧系统,没有人会责怪他;但是如果做了,就存在巨大的失败风险。”

  在一年多的项目可行性研究中,方方面面的怀疑和反对之声不绝于耳。张新权的内心也不平静。项目不仅是技术上的更新和推进,更是一个需要不断沟通和说服的过程,因此,整个实施过程的规划和策略相当重要。

  此外,在技术上,对IT供应商SAP公司来说,开发设计汽车行业系统也是个新挑战。尽管2年半前,在沈阳金杯通用,财务、物料和制造系统都开始使用了SAP产品,上线以来一直运行良好,但金杯通用和SGM的生产规模不同,SGM的系统规划还必须进行严格的测试和验证。

  1年前,胡瀚珑从GM总部调Moute Zent到沈阳金杯通用任信息总监。由于他是GM公共核心系统尤其是制造系统的专家,在沈阳金杯通用转换到新系统时起了关键作用。

  现在,Zent兼任SGM的项目办公室经理,一年中有一半的时间在SGM的信息部门。每周他会同胡瀚珑及金杯通用的信息经理们进行一次电话会议,沟通那边的事情。

  Zent是美国人,非常高兴地带着夫人和女儿一家三口来中国工作生活。他做事职业,有条不紊。“很为SGM考虑”,张新权特别欣赏他端正的职业立场。其实,胡瀚珑也很满意Zent的工作。能充分发挥GM内部的人力和技术资源调配优势,也是他的职责所在。在这次项目研究中,Zent承担了大量同GM总部的联系工作。

  随着GM今年正式收购韩国大宇公司,一个涉及SGM、山东大宇、通用大宇三方的新投资计划已经开始出笼,并围绕SGM和山东大宇两大基地展开。包括GM已经参股的柳州五菱汽车,GM系旗下品牌在中国的布局正在出现新变化。

  那么,在胡瀚珑、张新权、Moute Zent——目前GM中国系的IT领军阵营里,也许很快将有新的队员加入。



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