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中国石化: ERP路漫漫
1999-11-30         来源:中国计算机报       [我要评论]
对话人: SAP 中国华东区总经理 张雪峰中国石油化工股份有限公司信息系统管理部主任 李德芳对于中国石化来说,ERP建设的路程是漫长的,...

对话人: SAP 中国华东区总经理 张雪峰

中国石油化工股份有限公司信息系统管理部主任 李德芳

对于中国石化来说,ERP建设的路程是漫长的,而这种路程,又需要与它的合作伙伴——SAP一起求索。让我们听听中国石化、SAP所理解的ERP重点、难点、目标在哪里。

压力很大

记者:中国石化目前信息系统的状况怎么样?

李德芳:前几年石油石化行业信息化做了很多工作,也取得了很多成效。

我们的信息化工作主要有三个层次,一是生产过程控制,比如APC(advancedProcess Control,先进过程控制),数据管理和控制等,基本上是底层的控制系统;第二个层次是生产管理控制,对生产的计划、调度等过程控制;第三个层次是经营管理层,比如营销等的控制。

在这三大层次之上,还有电子商务、客户关系管理、供应链管理、决策支持系统等经营管理的扩展。目前,中国石十七内部下面两层做得比较多,很多企业上了先进的APC系统,在DCS(Distribute Cotrol System,分布式控制系统)的基础上进行监控和优化,使设备达到最大的生产力,甚至超过设计生产能力。

总的来说,中国石化做信息化要统一进行计划和规划,其实有很多企业已经前期做了一些SCM、CRM的工作。总部现在的SCM优化也正在做,包括原曲的购买、成品油的一次配送等。信息化建设不是仅仅有ERP,而是存在着方方面面的问题。当然,ERP做好了,可以为供应链和客户关系管理提供更好的数据源,这羊,集成起来效率更高。当然在ERP的建设过程中,其也项目也会同时实施。

记者:加入WTO以后,很多行业都面临着必须宫息化的压力,中国石化怎么样,会如何解决?

李德芳:加入WTO后,中国石化也面临着提高企业竞争力的问题。解决这个问题的途径很多,比如现代企业制度的建立、管理的扁平化、管理效率的提高、生产上的降低成本等,而实施ERP则为这些做技术支撑,通过ERP来推动管理水平的提高,提高核心竞争力。所以,中国石化的ERP项目迫在眉睫。

但是现在看来,相对国外大企业来说,我们的财力有限,因此难度会更大。就中国石化目前的信息化程度来看,有些方面我们紧跟国外最新的技术,比如基础设施、网络服务器、人才等都是很不错的。但是我们总的环境还有限,比如电子商务、信用卡系统都不完善,因此,总体来说与国外差距还是比较大的。这样的状况,解决的方法就是上好ERP项目,SAP是ERP方面的成熟公司。在选择合作伙伴之前,我们电做过多方调查和比较,SAP在流程工业里面是非常有经验的。

另外,国外排名前十的石化企业也都是使用SAP的产品,应该说他们有很多经验可以让我们学习借鉴,这也是我们选择SAP的原因之一。


记者:对于SAP来说,选择中国市场有着怎么样的目标?

张雪峰:我们对中国的ERP市场有一个比较高的期望值。SAP进入中国7年的时间里,用户出发生了很多变化。SAP的一个策略就是“灯塔计划”,即很快确定中国各个行业中的领先企业,也就是那些能帮助其他企业在中国和国际市场上获得成功、增加竞争力的“灯塔”型企业作为我们的目标客户(比如今天取得很大成功的联想和海尔),然后用他们作为“灯塔’’去覆盖更多的本地企业,以占领市场。随着技术的不断发展,许多用户也越来越认识到在信息化的过程当中,技术和管理到底分别扮演什么样的角色。

总的来说,随着市场经济进一步发展,国内摒弃了很多虚的事情,务实了许多,这是很大的进步。SAP对于石化行业还是充满信心的。信心一方面是来自市场,中国的石油天然气行业市场发展非常迅猛。另一方面,根据我们了解,目前他们所用的系统还不够专业,特别是同国外的石油石化企业比。我们的石油石化企业不只是面向国内,更重要的是要面对未来的跨国企业的竞争。我们非常有信心在有限的时间当中,花更多的精力培养市场,给国内的石油化工行业提供一个真正的解决方案。


态度明确

记者:既然压力很大,你认为中国石化在做ERP的时候,应该有怎样的态度?

李德芳:中国石十仁目前从上到下对于ERP的态度都很积极,因为它确实可以提高管理效率,促进和推动业务流程重组,包括组织架构建设和现代企业制度的建设。

张雪嶂:从我们服务提供商的角度来看,近两年来,国内企业管理者对于信息化重要性的理解和认识有着非常大的提高。一是因为我国改革的力度越来越大,二是媒体、学者、管理界的人士,加大介绍和引进了西方管理的思想。做信息化项目,不单纯是技术性问题,而是一场管理的革命。

记者:做ERP的时候,因为涉及到企业流程重组的问题,肯定会触及一些人的利益,也会有一些阻力,如何克服?

李德芳:首先要转变观念,因为要涉及到业务流程的重组、管理模式的改变、管理方法的变化,必须有强有力的方法来推进,因此领导必须有全面的认识。特别是企业的“一把手”,必须将信息化的必要性认识提高到一定程度,再做起来就不太难。目前我们在中国石化内部,企业大的信息化工程,比如ERP项目,都是总部“一把手”来推动,下属企业也是由“一把手”来完成。

记者:对石化企业来说,做ERP有没有好的建议?

李德芳:建议都好谈,但真正做起来很难。首先要领导重视,第二是要实事求是、量力而行。企业有多少实力,能投入多少就做多少。因为信息化不是一投入就能看见效益的,而且效益也与管理水平、应用情况有关,因此要充分考虑到项目的艰巨性,要总体规划、分步实施。现在有些信息化系统之所以不发挥作用,有很大一部分原因是刚开始挺重视,但是系统需要维护、提
升,尤其是环境改变了,情况变了.不能随时修改,不能提高系统的性能以适应新环境。一个项目是否成功,除了看开发是否成功,还要看是否真的应用了。

张雪峰:我们的建议不是应不应该实施ERP的问题,而是如果实施ERP系统,最好向管理的标准靠齐,一定是要以业务为导向。
国内的企业可以有后发优势,可能不一定像国外一样要经过一个个非常清楚的阶段,也许可以做一些跳跃和重叠,以发挥后发优势。

但是,必须看到的是,有些“课”是不能越过,一定要补的。中国的ERP建设,对管理的认识是重点,而认识的提高,是要通过对管理软件和业务流程的理解来实现的。SAP发展到今天,不仅是因为我们技术先进,而是在于我们的三十年管理经验。而管理经验对于用户来说,也需要累计,不可能在短时间内做好。

重点突出

记者:现在中国石化对于ERP项目的规划如何?进行到了哪一步?

李德芳:我们去年做了一个总体规划,要用3—5年时间建立一个ERP的总体框架,然后再用5~10年时间不断地进行推广、应用和完善。现在中国石化选择了镇海炼油厂(炼油企业的代表)、仪征化纤(化工企业的代表)、江苏省销售公司和天津市销售公司(销售企业的代表)等几个领导比较重视、信息化基础建设也比较好的企业作为ERP的试点工作。

张雪峰:对于SAP来说,中国石化的ERP项目才刚刚开始。前一阶段,主要完成了项目实施范围的订立。现在已经进入到项目实施范围的详细设定阶段,接下来要进行项目的详细设计。中国石化做事非常务实,希望在上线之前能够专心地、踏踏实实地实现他们的目标。

记者:SAP在这个项目里面充当了什么角色?

张雪峰:首先我们是解决方案提供商。在中国石化这个项目里存在着三个利益方:第一个是我们的客户,即中国石化,他应有一支队伍参与项目的实施;第二个是我们的合作伙伴,咨询公司,也就是埃森哲;第三是SAP。作为一个软件提供商,我们的顾问要能够参与到项目里去,检查在每个阶段项目是否满足SAP的标准,是不是真正地达到了SAP的要求。SAP内部有一
个原则,第一位的收入一定要来自我们的产品,软件的收入,虽然我们的服务也是很重要的,但是这些的前提是确保所有的项目要满足SAP的标准。我们抽调了亚太区石油天然气部门里三个资深顾问参与项目实施。另外,SAP自己的顾问还会肩负质量检查工作,在每个阶段,看项目实施的状况和进展,是否符合SAP的标准。我们的咨询部会起一个监理的作用,跟中国石化有另外的合作,独立于这个项目之外。

记者:目前中国石化ERP项目的重点在哪里?

李德芳:现在最大的问题是生产经营管理方面需要加强。因为在生产过程管理的基础上,各单位都建立了自己的财务系统、销售系统,形成了信息孤岛。资金流、物资流、信息流没有集成,给信息的利用和有效的科学管理带来了阻碍,这也就是石化目前要做ERP系统的目的所在——将企业的资源整合起来,让销售、生产经营的各项数据都是一致的、及时的,为企业管理和决策服务。

但是项目实施起来很难,与中国石化的管理机制、组织架构、业务流程都有关系。另外,我们对信息化的投入需要进一步加大,目前基础信息系统的建设与我们做信启、化的要求是有差距的,比如要开电视电话会议、所有的数据要集中,就需要有比较好的基础设施条件,包括网络的可靠性、数据中心的建设在内,都需要增加投入、提升能力。第三,数据源的建设也很
重要。现在各企业很多数据是孤立的,还没有将他们规范地整合起来,这也是将来的重点。

张雪峰:从技术的角度看,目前中国石油石化企业要从形态区划变成经济区划,因此需求热点是数据仓库、网络优化。石化企业原来战略布置有一些问题,运行成本偏高,因此企业会非常关注网络优化的过程。另外,商业智能也是一个重点。中国石化想作集团化管理,怎么样综合分析所有的数据,就成为非常重要的一点。除此之外,我们与石化的观点相同,要打好基础,比如基本数据的统计、平台的统一等。

记者:在数据规范整合方面如何进行?

李德芳:现在正在制订标准将编码统一。去年我们的编码标准化已经完成了一期工作,初步将卢品代码、部门代码、人事代码等比较基础的、系统现在就要用的编码统一,现在正在做标准化二期工作,包括客户、设备和装置的代码,二期也必须尽快完成,因为我们已经开始了ERP试点工作,试点工程中要用到这些代码。现在的原则是新系统使用新的代码,老系统则进行改造。

“专业”分工

记者:中国石化内部,总部与下属企业之间对于ERP系统的分工是怎么样的?

李德芳:我们做的大多数是指导性和政策性的工作。

一是做中国石化的规划,指导各个企业,包括上游的油田企业,中游的石油化工企业,下游的销售企业。

二是进行信息化的标准工作,比如编码规范、技术平台等。

第三,一些重大项目都在总部的管理下投资、实施。比如前一段时间做的财务管理信息系统、销售信息系统,都是由总部来负责完成的,而各个企业则负责自己本企业的信息化建设情况。现在,因为正在进行的试点工作很重要,因此全部由总部来控制。

记者:中国石化前一段时间和电讯盈科成立了合资公司石化盈科,专门做石化行业的信息化,你认为这是不是一种趋势?

李德芳:我们的原则是,在总部既要有管理的队伍,负责整个中国石化的规划、计划、项目管理,对企业的指导等。也要有自己的建设队伍,就是石化盈科。它目前为总部的信息化建设服务,下一步,就要与企业结合,为企业的信息化建设服务。再往下发展,可能要为别的行业信息化建设服务。

这种合作应该是一个趋势,传统企业信息化,既要留住人才,又要发挥人才,因此要把自己的信息化队伍和外界高科技公司合作,为自己企业的信息化服务。现在很多企业都这样做了,比如中远、中海油、中油等,其实包括我们下属的企业也有这样的公司为自己服务。

张雪峰:这种合资合作会是一种发展趋势,因为这样的公司能够充分了解企业需要,提出完整的IT战略。我们会把这些IT公司视为我们的合作伙伴。当然,从SAP的角度看目前并没有做这种合资的想法,SAP一向比较专注于围绕核心产品的研发服务,包括最终用户的服务,也包括对我们合作伙伴的服务,长期的支持或者是最新的技术支持。从市场的设置看,我们不会和客户之间成立这样一种合资企业的模式,我们只会通过对合作伙伴的支持,将我们的理念和产品渗透到企业和行业中。



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