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CIO眼中的核心竞争力建设
1999-11-30         来源:管理学家       [我要评论]
核心竞争力的是是非非  吴大为:核心竞争力这些年大家谈得挺多了,虽然很多人天天在谈,但对核心竞争力并没有真正的理解。其实我原来对核...
 核心竞争力的是是非非

  吴大为:核心竞争力这些年大家谈得挺多了,虽然很多人天天在谈,但对核心竞争力并没有真正的理解。其实我原来对核心竞争力也不是很清楚,前一段时间看了余世唯的讲座,他的原话我没记住。我认为余世维的观点有点偏激,他认为核心竞争力必须是独有的,别人不能模仿的。但是我感觉现在这个社会,完全不能被人模仿几乎没有。比如,DVD设了6个区,不照样盗版吗;像华为,他的文化核心是狼文化,其实这种文化在中国早就有了,起源于蒙古,你说这是他独有的吗,不是,但是他运用了并且效果不错。我理解的核心竞争力是人无我有,人有我强。

  对于核心竞争力,国内好多企业流于形式和口号。我所工作过的每一个企业都在提核心竞争力,这些年我一直都想这个问题,没发现我们的核心竞争力到底在哪里。人无我有,这几乎没做到;人有我强,好像有强的地方,但你说确实是很核心的东西吗?也未必。

  胡军蓉:核心竞争力我就概括成一个词:差异化。以三星为例,三星为什么发展这么快?诺基亚和摩托罗拉强调技术领先,他们都有自己很大的研发体系,三星本来就起步晚、起点低,如果也跟他们一样从头开始做研发,我想三星不会后来者居上。三星聪明就聪明在放弃了核心技术的研发,而是全部购买,把买来的技术再在生产的实际过程中做深入研究和创新。这样不仅节省了时间,而且节约了成本。在手机领域,三星仍然创造了很多个第一,比如手机的评测标准,三星占了17项,诺基亚占了4项,摩托罗拉只有1项。三星在全球有13个研发事业部,针对不同的客户群设计不同的手机。手机的样子是很容易模仿的,但是设计创新能力是模仿不了的,这是他跟别的公司的差异点。比如东方希望集团,原来主业是饲料,最近进入铝业。跟国外的铝业企业相比,东方希望在技术、资金、人才方面不占优势,它为何要铤而走险呢?东方希望想到了一条特别的产业链,从大草原收集的牛粪供给发电厂发电,发电厂供电给铝业,然后铝业生产电解铝和氨基酸,氨基酸是饲料中非常重要的元素,这样形成的产业链使东方希望在成本上具备了核心竞争力。东方希望投资铝厂,1年就投产并回收了投资,而别人需要三年。当时建厂的时候是最冷的时候,他们买了100万平方米的大棚,借助大棚的温室效应,以最快的速度建成投产。通过比别人更快、更省,东方希望打造了自己的核心竞争力。

  王以斌:对于核心竞争力,我很赞同张维迎教授的说法:企业的核心竞争力,就是别的企业不走,企业人才流动不走,市面上花钱不来的竞争优势。那么什么才能成为企业的核心竞争力呢?我认为著名管理专家C.K.PrahaladGary Hamel在《哈佛商业评论》上发表的著名文章《企业的核心竞争力》一针见血,文章指出:核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。因此,我认为企业的核心竞争力是企业内沉淀下来的知识和资源管理能力。这两者之间存在辨证关系,企业核心竞争力的取得与核心资源有着直接的关系,而核心资源并不会自动转化为核心竞争力,需要运用知识进行管理。知识和资源管理能力也是目前恒源祥所追求的核心竞争力。

核心竞争力是空中楼阁?

  王以斌:如果不制定相应的战略和组织保证,核心竞争力很容易成为空中楼阁,遥不可及。为此,恒源祥制定了两个战略和四个组织保证,确保核心竞争力的落到实处。这可不是拍脑袋想出来的,当时集团总经理刘瑞琪先生亲自给集团中高层领导者培训了三天,然后组织讨论了一个星期,才定下来的。同时,这些也都围绕一个核心:恒源祥把自己定位于拥有品牌的战略管理顾问公司。在国内纺织企业中,这样的定位可谓独树一帜。然而恒源祥也是被逼上梁山的。以前恒源祥隶属于万象集团,后来经过MPO,恒源祥才换得自由身。由于资产规模的限制,如果再从制造一步步做起,恒源祥很难在众多企业中脱颖而出。于是,恒源祥不走寻常路,选择了从经营品牌到品牌经营的方向,我们很清楚恒源祥这块金字招牌才是我们最核心的资源。

  恒源祥的战略

  全国化:恒源祥的目标市场是国内,虽然现在已经渗透到全国90%的市场,但是要在中国市场真正沉下去,还有许多工作要做,比如在三级市场还有空白。

  差异化:虚拟品牌运营,这是恒源祥差异化的核心所在。这样的优势是项目运作成本低,赋予企业很高的灵活性。通过品牌运作,恒源祥可以低成本进入某个领域,可以灵活地选择进入或退出。但这并意味恒源祥会变成大染缸,恒源祥一条根本原则是所有的业务必须跟羊毛有关。因此,恒源祥形成了国内最完整的羊毛产业链。

  恒源祥的组织保证

  协同:由于虚拟品牌运营的业务模式,在制造方面恒源祥采用虚拟制造,除了4家核心工厂外,还有100家特许加盟的工厂,1000家经销商,6000家网点,恒源祥跟他们没有任何股权关系。这样一来,协同管理就很重要。如何实现呢?现有的股权状况下,直接管理不可能。恒源祥现在采用特许经营地理信息系统来防止各地窜货;在各省市成立联合体分会,由他们自己推选会长,协调相互间的关系;变管理为主动为他们提供服务。而这一切又都是在协同管理平台上实现的。恒源祥信息化的定位就是协同。在协同管理平台统一规划下,信息发布系统、客户管理系统、辅助决策系统、特许加盟JIS系统,通过一根总线串连在一起,实现了随时随地办公,无边界管理。这里可以举一个小例子,拍卖世界上最细的羊毛。由于拍卖涉及1000万人民币,集团领导对此也很谨慎。于是集团决定通过信息发布系统,给所有的经销商群发短信,征求经销商的建议。短信设置了赞同与否的选项,他们的答案可以直接到我们的邮箱,而我们的邮箱对答案进行自动分析,只用了2个小时的时间就完成了整个决策过程。

  放大:整合资源,使1+1>2放大,这是恒源祥做一切事情的宗旨。比如,恒源祥赞助《同一首歌》栏目,就是考虑到两者覆盖的群体的一致性,这样才能产生1+1>2的叠加效应。

  传播:品牌是消费者对你的认同,为此恒源祥通过持续地整合营销,传播自己的品牌。

  变现:这里不是单纯指资产转变为现金的能力,而是指用无形资产覆盖有形资产,达到四两拨千斤的效果。

  协同、放大、传播、变现保证了恒源祥战略的实现,促使恒源祥朝着核心竞争力的方向迈进。

吴大为:我想从我的部门的核心竞争力角度来谈。在单位里面,大家都说我的部门是最团结、最有战斗力的团队。为什么呢?我想这就是我们部门的核心竞争力。一个部门只有具有核心竞争力,才能留住人才,才能培养出人才。上海这么大的一个码头,很多跨国公司,我们凭什么留住人才呢?许以高官和高薪吗?这一招大家都会,我们能给,别人比我们给得更高。靠事业吗?我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后,觉得只能靠感情,这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候,我用了1年的时间,与同事沟通感情。由于领导换得太频繁,大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公,我在里面,同事在外面,外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的,我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的,整天鞭打士兵,这样的队伍没有战斗力,最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢?为了创造跟大家接触的机会,首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室,有什么事情,可以到我办公室来谈。如果在一起办公,你老是去找领导,别人会以为你去跟领导套近乎呢,有些事同事就不会主动找我。另外,我也不希望有人打小报告,我希望大家有问题能自己沟通解决。我直接告诉同事最好当我不存在,这也许是管理的最高境界。刚上任不久,有一个员工找我谈话,反映1个月才拿1000块,许多比他进来晚的同事的工资都比他高。当时我觉得这是跟大家拉进感情的好时机。我就到财务去调查,确实是这样。现在在社会上IT工作人员的工资是比较高的。我跟董事长反映了这个情况,董事长在了解了情况之后,对IT部门人员工资进行了普调。大家都很感谢我,说要请我吃饭,我说我请大家吃饭。其实钱并不是最重要的,我说你们要是因为钱谢我,我不接受,因为那钱不是我给的,是董事长给的,你们应该谢他。如果你们感谢我对你们的关心,那我接受。就这样,慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候,自己也在成长,也在积累经验。其实作为领导,也需要核心竞争力。比如,最大程度激发别人的潜能。每个人都有很多潜能没有激发出来,我们把它激发出来,在这里的人愿意在这奋斗,新来的人也能很快被同化。我认为这就是领导管理上的核心竞争力。另外,作为领导不要怕你的部下进步,甚至超过你。我要他们每个人都要培养自己的核心竞争力,考注册会计师、到学校深造等等,我都支持。他们有更好的发展机会,我也不会阻拦他们。在我手下,走出了三个新的CIO。很多人到我这里挖人,这说明我这里的人强。我们有核心竞争力才能培养出人才,培养人才也是我们的核心竞争力。

信息化能否提升核心竞争力?

  吴大为:我认为信息系统对提高核心竞争力能起到非常关键的作用,而作用的发挥还要看CIO的核心竞争力。首席信息官就是老板的参谋,就像部队里的参谋长,他负责收集信息、整理信息,管部队的军需,不仅管军需的供应,还要考虑如何把军需发挥到极至。这才是首席信息官真正的作用,如果你仅仅考虑手段,你最多是首席技术官。过去我们搞信息化主要强调解决手段,然而怎么把流程固化下来,让流程发挥作用,才是首席信息官的主要职责,这才是一个优秀的CIO。为什么中国企业上ERP失败的案例那么多?中国企业喜欢跟风,别人上了,我不上,我好像没有核心竞争力了,我干不过人家了。你首先应该思考,你最需要的是什么。你的会计制度、管理体系、流程适应ERP?ERP不是一套软件,是一种思想。恰恰中国很多企业把它当做软件、工具、手段,当做灵丹妙药,这可能吗?你的体质适合吃人参果吗?有的人吃了过敏,所以有很多失败的案例。上ERP之前,你首先要了解自己:我的优缺点在哪里,我的核心竞争力在哪里,然后,你才去决定选择哪一套ERPSAP是欧洲的,ORACLE是美国的,用友、金蝶是中国的,你的企业适合哪种?所以,我觉得信息化首先是思想。比如知识管理系统,我们没有上,但是知识管理的思想我们一直在用。比如,我们上ERP过程中遇到的问题,我们都自己整理,分门别类地发布在我们的论坛,让高手在线答疑。我们把提过的问题汇集在里面,如果有问题可以先搜索,减少技术顾问的工作量。我也经常去参加信息化的培训,我主要去听思想。然后,回来把这些思想利用现有的资源贯彻下去,我先不买相应的系统,让用户自己去体会其中的好处。当他们体会到好处后,他们自己自然就会提出需求。真正地激发需求,信息系统才能发挥作用。所以我觉得CIO另一个核心竞争力是能够激发需求,根据需求来选择东西。作为一个好的CIO还要会压制需求,人的欲望一旦激发起来,就一发不可收,有了汽车想要飞机,有了飞机想要火箭,买的起,用得着吗?一共500,你要坐火箭,像这种需求需要压制下去。均瑶上ERP系统,一期效果非常好,二期效果没有一期好。为什么呢?因为一期基础模块比较简单,很容易实现,现在国内ERP用得好的企业主要是在这个水平上;高级模块涉及复杂流程,流程改造我们也做过了,但是我觉得还有不完善的地方。我们选择的模块都是我们最需要解决的问题,我没有全部都上,过去需要耗费大量的人力物力完成的工作,受人的思想左右的东西,我们都功能化了,效率几十倍地提高。以前老板想看报表是不可能的,可能要花费两三个月的时间,这样的报表能决策吗,只能靠拍脑袋。均瑶乳业在全国有四个生产基地,刚开始基地的信息化比集团做得好,数据分散在各地,老板查账要到处飞,当初集团要建OA系统,但我坚持建立集团数据中心,现在集团管理平台大大降低了集团集中管理的成本。

  王以斌:信息系统对于提升核心竞争力是有帮助的,比如人力、物力的节省,效率的提高,但我认为不是说上了信息系统就马上见效。因为信息系统作用的发挥要涉及多个层面。第一层面是提高人员素质,因为最终使用系统的是人,人员素质的好坏决定系统使用的好坏。信息系统不能给人带来太多负担,否则很容易让人产生恐惧、反感等逆反心理,再加上不能强迫别人去使用系统,因此了解需求是信息化的首要任务。第二层面,用好现有系统,发挥最大的效益;第三层面,再引进知识管理系统等对各方面要求比较高的系统。就拿我们来说,根据现在的人员素质,现在就上马知识管理系统是不成熟的,虽然知识是我们所追求的核心竞争力。比如,知识管理系统要求每个人每天写工作日志,这会让他们觉得产生了新的负担。信息系统作用的发挥要受到企业内部因素的制约。因此,我认为要做到这三个层面,CIO最好是从企业内部培养出来的,而不是选择空降兵。因为你只有融入到企业中,才能尝试去改变。如果是空降兵,你需要花费很长的时间和精力融入到企业中,而且结果也是不确定的。

  胡军蓉:核心竞争力再深入下去的,我觉得是技术、人员、管理。单纯来说人、财、物是流转不起来的,一定要有规范性把它流转起来。三星设计创新能力为什么就能成为它的核心竞争力?因为他有很好的规范性。很多企业都在学规范,但真是知易行难。制度对于中国企业来说,很多是空的,你看有多少企业通过了ISO9000认证,桌上放了一大堆文件,有多少企业去执行呢?工作中数据满天飞,有几个企业能把这些落实和规范下来。信息化最大的好处不是跟你节约多少成本,提高多少效率,而是把你已经取得的东西固化下来,因为机器是死的,它能把你的东西规范下来。规范的好处是能有序运作,就像划船,如果不能步调一致,朝着同一个目标,船还是在原地打转转。中国企业缺乏规范管理,因此信息化是有帮助的。比如渠道管理,国内多经销商管理还没有形成统一的管理方式,是比较松散的管理,主要是希望经销商能够分担自己的风险,而不是发挥自己的管理和服务职能,因此彼此之间无法建立紧密的联系。这一点,国外企业规范性上就做得比较好,比如百威啤酒,他们会主动帮助经销商找市场、商机、策划市场活动等,真正发挥对经销商的管理和服务职能。许多企业在管理渠道的时候,很多信息不能得到,当渠道层级是分公司-经销商-零售商-客户,有多少企业能够掌握所有客户群的资料。我的哪个产品、哪个品牌,在哪个地方销售得最好,客户的个性特征是怎样的,很少有企业能够掌握这些信息。为什么呢?缺乏信息化的手段。信息化能够把信息搜集上来,过滤出有用的信息,再把信息整合成指标数据,这是最有价值的信息。比如我们给一家国内食品企业做过一个分销系统,他们全国有20多个办事处,500多家经销商。由于竞争的加剧,他们需要了解自己哪个产品在哪个地方卖得更好;需要评估经销商,了解哪些是他们的优质经销商。但是他们觉得分析、收集这些数据太困难了。信息又不及时,又容易出错。它原来的组织模式是总部-办事处-经销商-零售商、客户、卖场。他们原来是办事处分析经销商的报告,再把信息汇集到总部进行分析决策,而实际上办事处并没有对经销商的报告做多少分析,同时管理和服务职能被虚化掉了。其实它完全可以在总部建一个数据仓库,经销商直接把数据汇集到总部通过数据模型进行分析,办事处从总部获得分析后的数据,根据数据确定相应的市场策略,发挥经销商管理和服务职能。这样一来,客户资源都掌握在自己手里,对经销商管理就有了一个很重要的砝码,从而实现渠道的规范管理;另外,总部可以根据这些数据制定科学的通路政策。但是信息化一定是循序渐进的过程,许多企业希望钱一投下去,马上见到效果,这是不现实的,他跟企业的整个资源,包括人、财、物、意识有关。



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